Как совершить рывок после кризиса

Журнал "Генеральный директор"

 

"Мы помогали своим партнерам открыть бизнес, создавая для себя сеть дистрибьюторов"

Игорь Чепенко Управляющий компанией «Валентайн 2000», Москва

В 1998 году я управлял компанией, работающей в сфере недвижимости (это был семейный бизнес). От кризиса рынок недвижимости тогда (как, впрочем, и сейчас) сильно пострадал, и мы, видя начавшийся застой, решили перейти на другие рынки. Идею открытия сети мини-пекарен, которые продавали бы вкусные и недорогие слойки и пирожки, подсмотрели в Германии - на автозаправках они пользовались большим спросом. В Москве на тот момент такая торговля практически не была представлена, в одной из немногочисленных точек, где продавали эти изделия (в подземном переходе около метро «Комсомольская»), я всегда наблюдал огромную очередь человек по 50-60. Это было удивительно, потому что в то время очереди уже закончились. Мы решили, что продукт будет востребован в России, и начали создавать пирожковый бизнес.

Технология производства слоеных пирожков такова: изделия с разными начинками производятся на фабрике, потом замораживаются и доставляются в точки сбыта - палатки и тонары (автоприцепы), оснащенные холодильником и печью. Мы выбрали в качестве поставщика московский комбинат «Алго» (тогда выбор производителей полуфабрикатов был весьма ограниченным) и приступили к работе, имея на руках первоначальный капитал в 1000 долл. США. В феврале 1999 года открыли первый киоск у станции метро «Новые Черемушки». Через две-три недели увидели, что идут стабильные хорошие продажи, и, используя полученную прибыль, не вкладывая дополнительных собственных средств, арендовали еще несколько точек в разных районах города и открыли киоски. К концу года таких точек было уже десять. Киоски мы размещали в тех местах, где бывает много прохожих, - в подземных переходах и торговых рядах около метрополитена. Мы поняли, что занялись выгодным делом и продукция пользуется большим спросом - во время тогдашнего кризиса люди, как и сейчас, перестали посещать дорогие заведения и частично перешли на стрит-фуд, что и породило столь высокий спрос. К тому же наши пирожки были новинкой. В то время уже был придуман бренд «Ням-ням», под которым мы стали открывать киоски.

Когда увидели, что выходим на достаточно большой объем (примерно через год работы количество палаток стало приближаться к двадцати), приняли решение о создании собственного производства. Бизнес развивался очень быстро, продажи были высокие, поставок оказалось недостаточно, к тому же качество полуфабрикатов иногда оставляло желать лучшего, а при собственном производстве мы сами могли контролировать качество продукта. Но для открытия производства нужны были существенные вложения, которых у нас на тот момент не было. Мы выделили средства для первоначального взноса, а остальную сумму взяли в кредит. Для управления производством создали компанию «Валентайн 2000».

Сначала производство работало только на нашу сеть, но постепенно мы расширялись и стали предлагать свою продукцию (и параллельно - торговую марку) другим клиентам. С 2000 года на киосках появилась реклама компании, и многие наши партнеры завязали с нами отношения именно благодаря этой рекламе. Активное привлечение внешних клиентов началось с конца 2001 года. Мы проводили полевые исследования: смотрели, в каких районах большее количество людей (так называемая проходимость торговой точки), что-то открывали, закрывали. В итоге выработали определенный формат, выложили его описание в Интернете, разместили рекламу в журналах, предлагая людям, у которых есть первоначальный капитал (примерно 3 тыс. долл. США в рублевом эквиваленте), начать свой бизнес. Мы как производственная фирма, имеющая свое видение бизнеса и опыт работы непосредственно с конечным потребителем, поддерживали партнеров. Наняли нескольких представителей, которые помогали нашим клиентам не только открыть точку и запустить ее, но и контролировать ассортимент и качество. Затраты на такую помощь мы брали на себя, что было приятно клиентам, которые привыкли брать у производителей только продукцию, а не пользоваться их услугами. Франчайзинг предполагает отчисления: фирма-франчайзи платит компании, которая предоставляет франшизу. Мы же решили распространять свою торговую марку, чтобы она стала узнаваемой, но на бесплатной основе. Предоставляли рекламные материалы, зарегистрированную торговую марку (хотя даже не настаивали, чтобы партнеры открывали киоски под брендом «Ням-ням»), качественную продукцию. Таким образом мы смогли привлекать все новых и новых клиентов.

Когда страна оправилась от кризиса, конкуренция на рынке стала активно возрастать. Наша стратегия поменялась - с активного открытия мини-пекарен на развитие уже имеющихся. За два-три года организовалось уже четыре-пять достаточно крупных структур, которые поделили рынок между собой. Но у нас были конкурентные преимущества - во-первых, стартап у нас был более мощным, чем у других компаний, во-вторых, в этом формате ни один из производителей не использовал и не продвигал торговую марку.

Основной рецепт успеха нового проекта, особенно в кризис, - анализ потребностей. Нужно суметь увидеть то, что кому-то нужно, но этого еще мало или вообще нет на рынке. Возможности обнаружить такой продукт есть всегда. Всегда можно найти разрозненные компоненты и соединить их таким образом, чтобы получились товар или услуга, привлекательные для потребителя. Не существует до конца насыщенных рынков, на любом можно придумать ноу-хау. Сколько бы ни говорили, что в каком-то секторе рынка возможности исчерпаны, все равно приходят новички и всем доказывают, что есть что-то новое.